انتخاب روش اجرا: مدیریت پروژه چابک در مقابل مدیریت پروژه سنتی و تاثیر بر PMIS

نویسنده: مهدی زنداکبری

1- مقدمه

از حدود 15 سال پیش روش مدیریت پروژه چابک (Agile) به عنوان روشی موثر جهت راهبری عدم قطعیت در پروژه های امروزی توجه زیادی را به خود جلب کرده است و امروزه به عنوان نوعی استاندارد اجرای پروژه شناخته میشود. اما اینکه تا چه حد از این متدولوژی میتوان در انواع پروژه استفاده کرد بحث مفصلیست. انتخاب رویکرد مدیریت پروژه مناسب برای یک پروژه میبایست بر اساس طبیعت و مشخصات آن پروژه صورت گیرد. در این مقاله به مقدمه ای بر انتخاب بین روشهای سنتی مدیریت پروژه و روشهای چابک پروژه پرداخته و سپس تاثیر این انتخاب بر سامانه های مدیریت اطلاعات پروژه (PMIS) سازمانها را بررسی میکنیم.

لازم به ذکر است که ممکن است تصور شود که بحث تنظیم نظام نامه مدیریت پروژه بر اساس پارامترهای پروژه نیازمند به سطح نسبتا بالایی از بلوغ دانش مدیریت پروژه در سازمان است و مطرح کردن آن در فضایی که بسیاری از کسب و کارهای پروژه محور ما هنوز حتی از الفبای مدیریت پروژه نیز بهره نمیبرند کارکرد کمی دارد. اما باید توجه داشت که بسیاری از سازمانهای ایرانی که در دهه گذشته به سمت تدوین و اجرای نظام مدیریت پروژه بر اساس استانداردهایی نظیر PMBOK رفته اند هم اکنون درگیر چنین مبحثی هستند و این مقاله نیز بر اساس نیاز همین سازمانها منجمله مشتریان ایده ورزان و سامانه IPMP تدوین شده است.

2- چه روشی برای پروژه من مناسب است؟

یکی از اصلی ترین چیزهایی که یک مجموعه فعالیت را به یک پروژه تبدیل میکند، یکه بودن آن است. بعضی از پروژه ها تا حدودی قابل پیش بینی و سر راست هستند و برخی دیگر پیچیده و پر از چالش هستند. پر واضح است که مدیریت هر پروژه نیز لزوما از همان روشهای پروژه های دیگر تبعیت نمیکند. اما همین مسئله واضح در بسیاری از سازمانها نادیده انگاشته شده و نقطه شروع مشکلات میشود. سازمانی که به تازگی چند پروژه را به یک روش خاص با موفقیت به اتمام رسانده تمایل دارد که پروژه بعدی را نیز –حالا این پروژه هر شکلی که داشته باشد – به همان شکل پروژه های قبلی مدیریت کرده و به اتمام برساند. این مسئله در بررسیهای علمی مختلف مشاهده شده است[i]. اما در حالی که مدیران پروژه مجرب اغلب تمایل به استفاده از یک روش خاص در مدیریت پروژه دارند، مدیران پروژه تازه کار با چالش انتخاب متدولوژی مدیریت برای پروژه پیش رو مواجه میشوند. استانداردهای وضع شده از سمت دفتر مدیریت پروژه (PMO) نیز در بروز اشتباه انتخاب بی تاثیر نیستند. در حالی که تدوین استانداردهای مشخص برای مدیریت پروژه ها به طور کلی باعث بهبود عملکرد و افزایش بهره وری پروژه ها میشود، نادیده گرفتن نوع پروژه در این استانداردها ، مخصوصا در سازمانهایی با طیف متنوعی پروژه از لحاظ پیچیدگی و قطعیت، میتواند مشکل آفرین شود.

به طور کلی در بدترین شرایط روشهای سنتی مدیریت پروژه میتوانند به راحتی ما را به چاه برنامه ریزی بیش از حد (بخوانید برنامه ریزی همه چیز!) بیاندازند. از طرف دیگر روشهای چابک نیز کششی به سمت عدم وجود برنامه از پیش تعیین شده و زماندار دارند. آنچه مسلم است راهکاری فیمابین این دو سر طیف میبایست وجود داشته باشد.

 

3- نظام رسته بندی پروژه

شاید تا 15 سال پیش پیشفرض اغلب نوشتارها، درس آموخته های معروف و نظامهای اجرایی تدوین شده در دنیا بر این اصل استوار بود که بکارگیری فرآیندها مدیریت پروژه برای تمامی پروژه ها به یک شکل است. اما اتفاقات و تحقیقات سالهای اخیر عکس این مسئله را نشان میدهد. بنابراین به روشی نیاز است تا بتواند پروژه های مختلف یک سازمان را بوسیله آن در رسته هایی قرارداد و به جای نظام نامه ای که به همه پروژه ها به یک چشم نگاه میکند، نظام نامه ای تدوین کرد که دارای رسته های مختلف پروژه بوده و به هر یک به صورت جداگانه میپردازد. کارکرد ابتدایی نظام رسته بندی پروژه ایجاد قابلیت قیاس در بین پروژه هاست[ii]. بر اساس این نظام پروژه ها در ساختاری درختواره ای بر اساس شاخصه های اصلی دسته بندی شده و استانداردها و درس آموخته ها نیز به همان شکل دسته بندی میشوند.

3-1- پارامترهای تاثیر گذار در رسته پروژه

پارامترهای مختلفی میتوانند بر انتخاب روش مدیریت یک پروژه تاثیر بگذارند. این پارامترها نیز میتوانند سازمان به سازمان مختلف باشند. اما در ادامه معمول ترین و مهمترین این پارامترها بر شمرده میشوند. وظیفه دفتر PMO تشکیل دسته بندی درختواره ای از پروژه های سازمان بر اساس مرسوم ترین وضعیت برای پارامترهای بر شمرده شده در ذیل در پروژه های سازمان است. سپس نظام مدیریت پروژه به ازای هر رسته به صورت مجزا تعیین میشود. البته ممکن است بخشهایی از این نظام نامه به صورت مشترک بین تمامی رسته ها بکار گرفته شود.

3-1-1- چرخه عمر پروژه: تطبیقی یا متعین؟

شاید مهمترین عامل تصمیم گیری در مورد روش مدیریت پروژه نوع چرخه عمر پروژه است. بر اساس [iii]PMBOK چرخه عمر پروژه ها تابع طیف زیر است:

طیف نوع پروژه بر اساس وضعیت چرخه عمر

 

چرخه عمر پروژه های متعین (predictive) یا برنامه محور (plan-driven):

در این نوع از پروژه ها محدوده پروژه و اقلام قابل تحویل در ابتدای چرخه عمر با دقت بالایی مشخص میشوند. این نوع از چرخه عمر معمولا باب میل روشهای سنتی مدیریت پروژه است که در آنها از ابتدای پروژه قطعیت نسبتا بالایی در تعیین آنچه در پروژه قرار است انجام شود وجود دارد. بنابراین این نوع از چرخه عمر جوابگوی پروژه هایی با میزان عدم قطعیت بالا و یا تغییرات زیاد نخواهد بود. در این نوع از چرخه عمر مدیریت انتظار کنترل و پیش بینی پذیری بالایی از پروژه دارد بنابراین تغییرات در این نوع از پروژه ها به صورت کاملا رسمی و بروکراتیک صورت میگیرد.

 

چرخه عمر پروژه های تکاملی/تکراری:

در این نوع از پروژه ها محصول یا خدمت نهایی در یک سری چرخه های تکرار شونده تکامل مییابند. در هر دوره از تکرار چرخه به کارکردهای محصول نهایی افزوده میشود. این روش زمانی بکار میرود که تیم پروزه نیاز به مدیریت مستمر تغییرات در اهداف و نیازمندیهای پروژه برای کاهش پیچیدگی آن داشته و یا تحویل بخش به بخش محصول نهایی میتواند برای یک یا چند ذینفع پروژه ارزش ایجاد کند. این نوع از چرخه عمر معمولا نوع خاصی از چرخه عمر متعین به حساب می آید که در آن فرض بر این است که مدیران پروژه میتوانند محدوده را برای هر تکرار، پیش از شروع آن مشخص کنند. برنامه ریزی و تعیین محدوده تکرار بعدی با تکمیل تدریجی کار در تکرار جاری صورت میگیرد و در هر تکرار بخشی از محصول تکمیل شده تا در نهایت کلیه کاراییهای محصول نهایی بدست آید.

 

چرخه عمر پروژه های تطبیقی (adaptive) یا تغییر محور (change-driven):

این نوع از چرخه عمر جهت پاسخ به سطح بالایی از تغییرات و همچنین مشارکت مستمر ذینفعان طراحی میشود. این نوع از چرخه عمر مشابه روش تکاملی است با این تفاوت که چرخه ها بسیار کوتاه (در حد 2 تا 4 هفته) در نظر گرفته شده و از لحاظ حوزه و هزینه ثابت در نظر گرفته میشوند. هر چه که نیازمندیهای کارفرما و دیگر ذینفعان غیر شفاف تر و غیر قطعی تر باشند، ذات پروژه بیشتر تطبیقی خواهد بود. علاوه بر این عامل مهم دیگر بحث عدم قطعیت در نحوه، هزینه و زمان اجراست. مثال واضح این مسئله پروژه های تحقیق و توسعه است که در آنها مشخص نیست که یک نیازمندی لزوما در زمان تعیین شده قابل حصول باشد. در واقع اگر بخش قابل توجهی از فعالیتهای پروژه شما از نوعی است که قبلا تجربه نشده است و نیاز به تشکیل دانش (و نه بکارگیری تکنولوژی) دارد و یا نیاز به بکارگیری خلاقیت تکنیکی و حرکت به سمت اختراع محدود دارد پروژه شما به احتمال بسیار زیاد از نوع تطبیقی است.

موضوع مهم در این نوع از چرخه عمر بحث مشارکت ذینفعان است. این نوع از چرخه عمر نیاز به تاییدات مکرر ذینفعان پروژه دارد. در صورتی که بخواهیم از روشهای سنتی و رسمی تعریف نیازمندی و تغییرات در محدوده در این نوع پروژه ها استفاده کنیم، فرآیند تغییرات بسیار هزینه بر و زمانگیر بوده و نهایتا اعمال تغییرات به شیوه سنتی ممکن است موجب شکست این نوع از پروژه ها شوند. بنابراین حضور نمایندگان تام الاختیار ذینفعان در کنار تیم پروژه جهت ارائه تاییدیه ها و نظرات به صورت مستمر و روزانه و یا در بازه های زمانی بسیار کوتاه مدت امری حیاتی است.

 

3-1-2- فازهای پروژه: گروه فعالیتهایی مرتبط در پروژه که خروجیهای و اقلام قابل تحویل در آنها تکمیل میشوند

فاز بندی پروژه ها امری رایج است. در بسیاری از پروژه ها امکان دسته بندی فعالیتها بر اساس اینکه نهایتا موجب تهیه و تکامل کدام قلم تحویلی پروژه میشوند وجود داد. برای مثال در پروژه های توسعه نرم افزار بسیاری از فعالیتها جهت تدوین نیازمندیها، برخی دیگر جهت تکمیل طراحی (و همچنین مستندات مرتبط با طراحی نرم افزار)، برخی در جهت توسعه محصول اصلی (قلم قابل تحویل اصلی یعنی نرم افزار) و … تعریف میشوند. مثال دیگر: بسیاری از پروژه های صنعت نفت و گاز و نیرو به شیوه EPC اجرا شده و دارای فازهای قابل تمایز برای تهیه اسناد مهندسی، خرید اقلام پروژه و انجام خدمات ساخت پروژه هستند.

3-1-3- نحوه ارتباط فازهای با هم

پروژه هایی که در ذات خود امکان فازبندی را دارند نیز لزوما یکسان اجرا نمیشوند. برخی از فازها امکان اجرای همزمان را دارند و برخی دیگر تنها قابلیت اجرای به صورت توالی مطلق را دارند. برخی فازها تنها یکبار در طول عمر پروژه انجام میشوند و برخی دیگر در طول پروژه ممکن است چند بار تکرار شوند.

3-1-4- پارامترهای دیگر

علاوه بر موارد مطرح شده، پارامترهای بسیار دیگری نیز میتوانند در اتخاذ یک روش اجرایی مشخص برای اجرای یک پروژه دخیل باشند. برای مثال مواردی در ذیل لحاظ شده اند:

• حوزه صنعت پروژه (نفت و گاز، فناوری اطلاعات، سیستمهای اطلاعاتی، حمل و نقل، عمرانی، نیرو و …)
• سایز پروژه
• وضعیت چرخه عمر محصول نهایی پروژه
• ارتباط پروژه با اهداف استراتژیک سازمان
• محدودیتهای زمانی، کیفی، هزینه ای، قانونی و … خاص
• اندازه تیم اجرا و تعدد پیمانکاران
• نحوه تامین مالی پروژه
• شرایط قراردادی

 

 

4- رویکردهای قابل اتخاذ

حال که رسته بندی پروژه های سازمان مشخص شد میتوانیم به سراغ نظام مدیریت پروژه و فرآیندهای مرتبط با هر رسته برویم. همانگونه که گفته شد داشتن رویکرد یکسان اجرای پروژه، خصوصا برای سازمانهایی که دارای انواع مختلفی از  پروژه (بر اساس پارامترهایی که در بالا ذکر شد) هستند اشتباهی بزرگ است. هر چند برخی از درس آموخته ها و فرآیندهای استاندارد شده سازمان ممکن است مناسب تمامی انواع پروژه سازمان باشند، اما دفتر PMO باید مشخص کند که کدام فرآیند مخصوص کدام رویکرد برای کدام رسته از پروژه های سازمان است.

4-1- دسته روشهای آبشاری

این روشها معمولا برای پروژه هایی با چرخه عمر متعین و دارای مایلستونهای مشخص استفاده میشود. در دسته کلی آبشاری امکان تعریف دسته های مختلف مثلا روشهای زمان پایه، هزینه پایه و .. وجود خواهد داشت.

برخی روشهای مدیریت پروژه (مانند RUP) متدولوژی فیمابینی ارائه میکنند که در آن روش آبشاری به شیوه تکرار شونده اجرا میشود. از این روشها میتوان برای مدیریت پروژه هایی با چرخه عمر تدریجی استفاده کرد.

برای مثال پروژه ای را در نظر بگیرید که:

• دارای ذینفعان مختلف است
• شرایط قراردادی اجازه تحویل ناقص پروژه را میدهد
• امکان تهیه بخشی از کارکردهای پروژه به برخی ذینفعان در زمانی کمتر از طول عمر پروژه ممکن است و در صورت تحویل امکان دریافت هزینه آن وجود دارد.
• با توجه به جریان نقدی پروژه، نیاز به تحویل ناقص بخشی از کارکردها وجود دارد

در این حالت نوعی از متدولوژی جهت مدیریت آبشاری و تکرار شونده میبایست در سازمان تعریف شده باشد و استاندارد های فرآیندی متناظر با آن اتخاذ شوند.

4-2- دسته روشهای چابک

وقتی با پروژه های تحقیق و توسعه ای مواجه هستید که فعالیتهای غیر قابل پیش بینی از نظر زمان و یا هزینه دارند، وقتی با پروژه هایی با نیازمندیهایی همیشه در حال تغییر و یا غیر شاف مواجه هستید این روشهای میتوانند انتخاب مناسبی باشند. از جمله این روشها میتوان به متدولوژی SCRUM و یا XP اشاره کرد.

در نظر داشته باشید که PMBOK معمولا به شیوه توصیه ای و نه تجویزی عمل میکند[iv]. با این حال اغلب کسانی که با PMBOK سر و کار دارند آن را ابزاری جهت مدیریت پروژه های متعین میدانند. همچنین روشهای چابک در ابتدا بر اساس تجربیات حاصل از پروژه های نرم افزار بدست آمده اند و در طول زمان بود که به حوزه های دیگر راه یافتند. برعکس PMBOK روشهای چابک به تجویز بیشتر از توصیه میپردازد.

5- رویکرد مدیریت پروژه و انتخاب سامانه PMIS

غالب راهکارهای موجود در حوزه سامانه های مدیریت اطلاعات پروژه تنها امکان مدیریت در یکی از روشهای چابک و یا آبشاری را میدهند. این مسئله موجب میشود یک سازمان نتواند به صورت موثر برای انواع پروژه های خود از یک سامانه متمرکز و جامع استفاده کند. البته بسیاری از مشخصه های مدیریت پروژه در بین انواع پروژه مشترک است اما به هر حال تفاوتهایی در بین این نوع از پروژه ها وجود دارد. برای مثال جهت مانیتور کردن پروژه ها میتوان مجموعه ای از KPI ها را برای هر پروژه محاسبه کرد. برخی از این KPI ها بین انواع پروژه مشترک بوده اما برخی دیگر تنها در یک نوع خاص قابل تعریف هستند.

بعلاوه بسیاری مفاهیم مشترک نیز وجود دارند که در انواع روشهای اجرا به شکلهای مختلف نمایش داده میشوند. مثلا بجای نمودار S مرسوم در پروژه های متعین در روشی مثل SCRUM از نمودارهای burn-down و تکمیل کارها استفاده میشود.

نرم افزار مدیریت پروژه IPMP از معدود سامانه هایی است که در سالهای اخیر به شکلی موفق جهت مدیریت هر دو سر طیف پروژه ها از متعین تا تطبیقی بکار گرفته شده است. علت این موفقیت اولا در رویکرد این سامانه به مدیریت پروژه سازمانی و ثانیا در نوآوریهای صورت گرفته در طراحی این نرم افزار نهفته است.

امکان گروه بندی پروژه ها بر اساس طبقه بندی تعیین شده در IPMP وجود داشته و مقایسه پروژه ها تنها در گروه خود آنها اتفاق می افتد.

بعلاوه ماژول مدیریت پروژه های به صورت SCRUM نیز در ایده ورزان در حال توسعه است که امکان همگرایی بین این نوع از پروژه و روشهای سنتی ممکن میسازد. برخی از امکانات این ماژول عبارتند از:

• بک لاگ پروژه
• بک لاگ اسپرینت
• تسک بورد
• نمودار burn-down
• نمودار کارهای انجام شده
• ارتباط بین PBS، WPS و بک لاگ
• برنامه ریزی اسپرینت
• امکان اتصال با سیستم مدیریت نسخه منبع (Source Control) برای مدیریت بهینه تغییرات
• ارتباط مستقیم با تایم شیت

استفاده از این ماژول میتواند برای سازمانهایی با انواع پروژه جهت داشتن داشبورد یکپارچه پروژه ها مفید باشد.

[i] Cobb, C. G. (2011). Making sense of agile project management: Balancing control and agility. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc.

[ii] Crawford, L., Hobbs, J. B., & Turner, J. R. (2005). Project categorization systems: Aligning capability with strategy for better results. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

[iii] Project Management Body of Knowledge (PMBOK^® Guide) – Fifth Edition (Project Management Institute, 2013)

[iv] Briscoe, T. J. & Staikoff, R. L. (2006). PMBOK® guide versus SCRUM mastery: points of convergence and divergence. Paper presented at PMI® Global Congress 2006—North America, Seattle, WA. Newtown Square, PA: Project Management Institute.